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市场竞争是创业初期最容易忽略的问题。大部分创业者会认为只要产品好，联系客户销售就可以了，根本没有想到过对手不择手段的竞争。而实际情况是无论客户花费几元钱的产品还是数万元的产品，每一单交易前都需要和对手们竞争。较大的交易可能会经过多轮反复的竞争才能获得，竞争是公司每时每刻都要面对的问题。竞争伴随着公司从成立到关门的每时每刻。我们这次是从2B的新产品如何进入市场的角度讨论竞争。这类产品进入市场时的优点一般是技术比较先进，而缺点是没有品牌和规模优势。有些产品和技术，客户可以很快判断其效果，比如你的AI生成的视频明显好于对手，客户很快可以判断出来。但有些工业产品则需要长时间测试才能验证，比如你的新材料使用寿命远高于对手的产品，可以达到50年，这如何让客户相信。 市场竞争主要在几个方面： 1，真正的销售过程： 竞争手段的底限是法律而不是道德，对手们可能会采用各种手段对付我们。要让客户感到我们在和多个对手的反复竞争中成为他们心目中的最佳选择，我们才能赢得这单生意，第二名就等于空手而归。对手也有机会向客户介绍他们的产品，甚至不择手段地攻击我们，最终由客户据自己掌握的情况做出决定是否选择我们。销售不是客户看了我们的产品就下单的简单过程。没有和对手竞争和应对各种竞争手段的经验，很难成为一个好的销售员。几乎所有的培训、案例包括MBA的教材中，基本上都没有应对不道德的竞争的内容。而实际竞争中这是很常见、最难缠的竞争手法。 2，产品的市场定位： 定位就是和主要竞争对手比较分析，我们更容易赢得哪些客户。有一种说法叫客户是上帝，但首先要搞清楚谁是你的上帝。定位错了就是选错了对象，对着别人的上帝一通膜拜，无论你多么虔诚都不会有收获。关于这方面的知识很多，大家可以上网学习，我们就不赘述了。 3，手段多样、全面而且不断变化 对手的竞争手段是不断变化的，任何一单交易在正式签订之前随时都可能丢掉。竞争对手们会使用各种手段，甚至不道德的手段争取客户，直到他们彻底没有希望时才肯放手。有一种说法是没有做过销售的人是很难管理好一个企业的，因为你的职工、骨干甚至左膀右臂，也随时都存在被对手挖走的风险。对手们时时刻刻都在想着如何从团队、管理、技术、市场等各个方面打败你。 4，规模和品牌优势 客户购买时不仅要看产品，还要看品牌和服务。绝大部分客户也不是技术上的专家，很少会去详细比较技术上的差异。这种情况下客户一般会选择名牌和大企业的产品。很多创业公司老板说，我们产品的优势那么明显，客户根本就看不见，最后还是选择了价高、性能差的竞品。其实这是很常见的现象。人是感性的动物，只是偶然会思考一下。绝大部分的客户会感性选择，而不是理性比较。创业公司基本上属于没有规模和品牌优势的，不经过一番艰苦的斗争，很难赢得一席之地。你想象的市场及销售和实际得市场不是一回事儿。不是一款好武器就可以打赢一场战争的，千万不要低估军队的作用。 [...]

如果我们过去10年人生中的决定可以重新在选择一次，相信50%以上的人都会非常成功。对于做过企业的人来讲，情况也是类似。你现在做的决策10年以后会不会后悔，相信大部分人不会比过去的10年做得更好。我们都知道选择比努力更重要，但做成好的选择需要有一套科学的方法。 我们这次不讨论人生的选择问题，而是针对创业公司的情况和大家分享一些看法。1，决策的标准决策过程中很容易被利益、好恶、条件等各种因素影响，决策过程中最重要的是一直提醒这个决策的最终目的。做企业的第一性原理是创造和留住客户，那么企业的决策都是要围绕直接、或者是间接地为客户创造价值。如果随时都在提醒这个目的，就会减少其他各种因素的影响。我感觉亚马逊的6-pager的做法就非常符合第一性原理，值得学习。 2，尽量搜集可能的选项 决策时有一个重要的步骤就是全局搜索可能性。也许很多好的选择在我们的盲区和认知局限里，如果我们看不到或者根本就没有看，自然做不出好的决策。即使没有创业经验，从我们人生的经验中也能感觉到，很多好的选项我们当时没有看见或者没有看懂。 可能性的列表和头脑风暴是帮助大家寻找更多的可能性的好办法。多问自己几个为什么、多个方面、多个角度、多个维度、变化的眼光等步骤，会让你的选项大大增加。头脑风暴是大家都听说过的办法，但操作时会有很多技巧，需要认真学习才能做好。 比如一个创业公司一直苦于没有钱招聘销售人员，但他们根本没有看到很多国家的代理非常希望代理他们的新产品。只要销售策略正确，这些代理很快会帮助他们打开市场，不需要任何前期投入。 3，一定要对选项进行客观分析 决策系统一般分为单目标和多目标决策。多目标决策无疑要牺牲一些条件来满足另一个目标。只有真问题、真影响因素才会带来真正的效益。所有无关的以及假的因素都是浪费企业稀有的资源。对任何问题的决策都要基于该问题的基本原理，顺应基本原理，就会比较轻松地得到所要的结果。总之就是桥水基金倡导的极度透明、极度求真的原则。大家可以自己了解桥水基金的做法。 4，决策不是考试 绝大部分决策都是在大部分情况未知的情况下做出的，有很大的运气的成分。决策和我们考试时的选择题完全是两码事。考试中的选择题总有一个正确的答案，而且其他答案都是错误的。创业中的事情没有明显的对错之分，对错之间有很多灰度级，而且根据情况的变化在不断变化。即使做出了决定，也要根据发展情况经常回顾和调整。把自己抽离出来，站到更高的维度看现在的决策，是一个不错的办法。 [...]

团队的每个成员都有不同的经历，为了保证大家无缝配合、步调一致，团队就需要一个统一的工作标准。为了实现这样的目的，就要解决好两个问题。首先尽量选择认知相近的人，然后求大同，存小异，统一大家的思想。其次是建立一套制度，让大家工作中有统一的工作流程和标准。 人的认知很难改变，所以选择极其重要。选择合适的团队成员属于招聘问题，我们这次不讨论。这次分享的是在已经组成了团队情况下，如何做才能让团队富有效率和激情。主要有以下几个约定： 制定会议规则 公司创立之初就要有自己的会议规则，要做到会辩论而不要争吵。《罗伯特议事规则》里面对如何发言，如何表达，如何表决等都有详细的介绍。大家可以参考，这里就不赘述了。 欧美国家的议会开会，每个发言都是在向议长表达自己的观点，好像在努力说服议长。他们虽然激烈但不越界。而日本、韩国、台湾的议会的辩论可以针对对方，这样就很容易把辩论变成争吵，从而激怒对方，甚至经常大打出手。可见制定和执行一个正确的会议规则多么重要。 公司的工作原则 任何制度都不可能涵盖所有的实际情况，所以在制定制度之前要有指导原则。如果出现了没有约定的具体问题，都可以在这个原则的指导下寻求解决方法。 看到太多的团队反对务虚，在没有统一原则的情况下就急于开展工作。一旦工作中出了问题，每个人就会拿自己的标准分析问题，提出意见。因为每个人都在使用不同的标准，即使最终对该问题形成了结论，大家也会感觉是自己委曲求全的结果。一个人是不可能有激情干好一个不认可的事情的，所以委曲求全的结果一定会严重影响工作激情。 原则就是处理大家意见分歧时应该采用的统一标准。可能包括：公开透明、尊重事实、公平合理等等。有了统一的原则，工作中的很多问题就变得容易解决，甚至不会成为问题。 统一目标和愿景： [...]

OKR和KPI是最常见的两种管理模式。我觉得二者都是非常有效的管理方法，只是适合不同公司的情况。一个公司也可以根据工种的不同采取二者混合的模式。两种方法的定义我们今天就不赘述了，只是想分享一下对各自的应用场景的看法。创业公司运营过程中最重要的是两个方面，即方向和速度。 KPI 对于方向和速度都可控、而对工作精准度要求较高的工作，KPI是好的选择，比如生产线、运输公司、航空管理等等。这类工作的特点是对人工的要求比较明确，而且对他们的主观创造性容许变化范围较小，所以适合工作结果很容易评估的KPI模式。对于这类公司的管理层、研发、市场等工作效果不易预测，而且需要发挥主观创造性的部门，OKR可能就更为合适。所以一个公司在不同的部门采用不同的管理方法是完全可以的。 OKR 对于创业公司来讲，OKR应该是更好的选择。OKR更适合不确定、变化快、创造性的工作。它可以为我们的管理解决几个关键问题： 1，方向。 创业初期公司的发展方向不是很明确，在发展过程中需要不断调整。这时很难为每一个工种制定具体的KPI指标。OKR大部分是季度目标，每年有多次的调整机会，在每周的总结会上也可以做调整。虽然有很多创业者在大公司工作，但本人所在的部门的OKR通常变化不大，这和自己创业过程中需要从整个公司的角度看待和调整OKR有很大不同。所以OKR更适合创业公司快速调整、快速迭代的特点。 2，速度。 因为创业公司在管理中会遇到很多无法预见的问题，而且历史经验和数据很难预测下一步的工作量。OKR可以把目标设置更高、更灵活的做法，就可能会释放出来很多潜能。 3，调整阻力小。 [...]

公司制度、创始团队和股权设计，是建立公司的基础，必须由创始人根据公司的具体情况量身定制，没有标准的做法。根据Matthew Rossetti律师多年的统计，创业公司的内部产生的法律纠分，60%以上都是股权问题导致的。相信还有更多的股权矛盾，没有达到法律纠分的程度而无法统计。 股权的分配问题涉及股东分工、贡献、诉求、权力和公平感，还需要面对很复杂的人性和不同认知的协调，是一个很复杂的工程。 我们认为股权分配的第一性原理就是：因为一个人无法完成公司的目标，需要大家合作，在责权利对应的前提下，共同分享这个商业机会。 要做到责权利的一致，股权分配时就要面对： 1，大家对公平的理解可能不同，如何达成共识？这个问题会引出创始人的选择等其他话题，我们这次不展开，而是默认大家的认知标准是一致的。 2，不同的创始人创立公司的目的可能不同，导致不同的股权分配原则和方法。 现在市场上流行的股权分配方法主要是两种：静态分配法和动态分配法。 静态分配法：---是指公司创立之初就把每个人的股份确定的方法。 1， [...]

新技术的更新速度越来越快，市场竞争也是越来越激烈。一个新技术的盈利能力会随着时间的推移而快速衰减。迅速打开全球市场最需要的不是资金，而是市场策略。我们已经以几乎为零的市场费用，为多家科技型创业公司迅速建立了全球市场渠道，打开了全球市场。希望和大家分享一下我们的做法。 在谈任何具体做法之前，我们先分析一下市场的根本原理。那就是：客户会选择他们认为综合评价最值得的那个产品。也就是说如果你不是最优选择的那一个，客户就不会选你。由此我们可以推导出两个问题：1，如何定位才能让目标客户感到我们的产品和所有竞争产品中最优？2，如何让他们了解我们产品是他们的最佳选择？ 产品的战略定位： 定位就是针对哪些客户和如何做到最优选择。认真分析竞争对手的策略和产品的详细情况，包括性能、价格、服务、维护等，确定哪些目标客户会感到我们的产品是他们的最优选择。这方面的参考资料非常多，就不赘述了。 全球市场渠道建设： 在确定上面的战略定位以后，下个问题是如何让全球的潜在客户都了解我们产品了。很多高技术产品的周期只有短短的几年时间，如果还是采用传统的广告宣传和建立自己的销售渠道的做法显然不实际。比如GPS导航仪行业，2005年才开始普及，但2015年就几乎完全部消失了。这短短的十年时间还进行了几次垄断品牌的更替。其中有数十个品牌昙花一现，还有更多的公司连产品都没有做出来就消失了。创业不仅要努力成为那2~5%的成功者，同时也要注意避免成为95+%的失败者。 我们推荐的全球市场策略是：万物不为我所有，但万物皆可为我所用。具体做法是在保证我们的战略定位的前提下，利用全球所有可以利用的渠道迅速拓展市场。1，分析从我们的公司到全球最终客户需要多少个销售环节。2，设计出让每个环节都愿意和我们合作推广的市场策略。3，在几天之内就可以通过各种媒体联系到这些渠道，得到他们的反馈。4，通过已经合作的渠道协助介绍，加上不断的跟踪，几周之内就可能把全球的渠道建立起来。这个不包括客户用于测试我们的产品的时间。 我们的策略基本上是只给政策，不给费用，把我们的目标和代理商的目标完全统一起来。如果给代理承诺销售和广告费用，就带来很多复杂的管理工作和潜在的矛盾。 成功案例： 一家软件公司一直针对最终客户做销售，经过三年的市场挣扎而收获甚微。我们介入后经过研究，第二周就改变了市场战略。1，从针对最终客户的销售的策略改为通过代理拓展全球市场的策略。按照上述步骤，一个月内就和以色列、印度、意大利、德国、中国的代理签订了代理协议。也就是马上就有几十人在数个国家帮助我们拓展市场了。2，我们还采用了和竞争对手合作的OEM战略，迅速获得了两家世界著名公司的青睐，洽谈合作。 [...]

我们试着分析一下第一性原理在团队组建中的应用。欢迎大家讨论！ 大部分关于建立团队的知识都是以岗位要求、如何识人、待遇等开始的。但做为创业者我们首先要考虑的是为什么需要团队？需要什么样的团队？建立团队的目的是什么？最终可能要追溯到德鲁克所说的“企业的目的是创造并留住客户”。这才是创业的第一性原理。 那么，为了创造和留住客户，我们需要什么样的团队。每个企业所在的行业、业务和产品的不同，自然需要不同的团队组织结构。具体到不同的企业，我们可能需要考虑以下几个方面。 1，产品。 战术决定战略。我们有什么样的的武器，决定了我们要制定什么样的战略。产品是否可以赢得客户，不在于产品的先进性，而是比对手的产品更符合客户的需求。这里没有绝对优势，而是在和所有竞争产品的动态升级中，永远保持一定的相对优势。有些行业技术更重要，比如芯片。而有些行业市场更重要，比如快餐。 所以在组建团队时要根据产品的重要性来选择你的技术研发团队。 2，市场。 市场不是无限大的蛋糕，我们的产品也很难做到填补市场的空白。那么市场的重要性就是如何拿着我们的产品去打败所有的对手的产品而赢得潜在的客户。 这里面有几层意思：首先是市场定位。要知道我们的产品最适合哪些客户？要到有鱼的地方钓鱼。其次是打败所有对手的产品。针对单个客户而言，只有在客户心目中综合评价中排第一的产品才能赢得他，第二名及以后都等于零。 [...]

第一性原理： 第一性原理这个感念最近比较火，但绝大部分的介绍都局限于马斯克拆分电池的案例。其实第一性原理源于亚里士多德提出的第一原则，是演绎法推理的基点。可以用来制定创业中的管理体系，以及管理中遇到的各种问题的解决方案。 演绎法和归纳法： 学习创业技能有两种方法：一个是通过别人的经验或案例学习的归纳法；另一种是从第一性原理推理出来的管理方法的演绎法。第一性原理是演绎法的前提，是公理。 我们试着通过今天的短文，和大家讨论一下二者的区别。 首先，我们讨论通过别人的经验或案例学习的归纳法： 通过讲座、视频等学习别人成功的案例学习创业是最常见的方法。好处是大部分案例已经给出了别人成功的具体方法，比较容易学习和了解。但案例都是经过筛选和修饰的，而且大部分没有给出为什么这么做的理由？ 相信正在创业或者已经创业的企业家，都能详细说出很多别人成功的案例。但具体到自己的企业管理时，却总是觉得别人的经验无法应用到自己的企业中。我们认为可能有以下几个原因： 1，绝大部分案例都是经过修饰的。 当事人或者传播者在介绍自己的成功经验或者案例时，都会按照道德、法律、文化、习惯等标准对案例进行修饰。就像我们给别人介绍我们生活中的经历时，不自觉地就会按照自己的认知、宗教信仰、道德规范修饰一样。那么听这个案例的人就要动脑子分析案例中客观事实的部分和修饰的部分，因为只有真实的部分才有实际价值。 [...]