博客

好的团队是公司成功的关键。很多投资人都把评价创业公司70% 以上的权重放到团队上。可见大家对团队的重视程度。我们不是通过案例，而是通过原理分析来学习创业的。所以还是从第一性原理出发，和大家一起探讨如何建立和管理团队。 我们已经学习了公司的第一性原理是创造并留住客户。那么理想的团队的第一性原理是什么？吸引并留住人才？>如何吸引和留住人才？>要有吸引和留住人才的机制？>人才的需求是什么？>追求生活幸福和事业的成功>。所以团队设计的规则就是保证人才可以在我们这里“获得生活的幸福和事业的成功”。 我们可以推导出，能帮助公司最大限度地创造并留住客户的人就是我们的人才。我们要制定一套制度， 保证这样的人才可以在我们这里“获得幸福和成功”。我们公司的愿景、使命、分配机制、招聘、解雇、权力、运营规则等等，都要一保证符合我们条件的人才可以获得幸福和事业，不符合我们条件的人要被淘汰出局的原则。这个原则最好在任何团队成员确定之前订好，这样任何人进入时就知道，如何做可以得到应有的收获，以及做了哪些事情可能会被淘汰出局。制定这个规则时老板一定要抽离出来，也就是自己站在圈外看这个规则。如果是先有团队成员再制定这些原则，那么每个人都可能会拒绝对自己不利的条款，很难公平。团队的成员不是为了我们的公司的发展，而是在寻找哪个公司可以帮助他们追求自己的幸福和事业时，发现我们公司的条件刚好满足了他的需求，所以才加入我们的。在他们追求自己幸福和事业的过程中，随便也帮助公司实现了目标！ 我们大家可以用抽离的方法，站到公司以外的角度，制定和看待这些原则。你自己愿不愿意加入这样的公司？所以我们要从认知的角度，看待我们是不是创造了一个让人才获得幸福和事业的体制。 第一性原理（the First Principle Thinking），可以理解为每个领域或每个系统都存在一个本质上正确，无需证明的最底层真理，也是演绎法的起点。下面这段话大家应该很熟悉了，这是一个典型的使用第一性原理的例子。“我们认为下面这些真理是不证自明的（底层真理）：人人生而平等，造物主赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利。为了保障这些权利，人们才在他们之间建立政府，而政府之正当权力，则来自被统治者的同意。” [...]

一个完美的创业公司应该是什么样的？ 创业是一个极具挑战的旅程。 有过创业经验的人都知道，无论你做了多么仔细地准备，一旦开始还是会发现和原来想象的有极大的不同。所以只能边干边学，同时还要面对资金、客户、团队等等各方面扑面而来的问题。所有原来学习过的案例，到这时会发现几乎和自己的情况无关。就像驾驶一架有问题的飞机，你只能边驾驶、边维修、边等待加油机的到来。一招不慎，就可能导致失败。 在经历过多次的创业、不断地学习和感悟后，我们对创业有了深入的理解。我们希望和大家分享一下如何应对上述问题，一个理想的创业公司应该是什么样子？为什么要这样？你的公司和一个理想的公司的差别在哪里？如何才能认识到并处理好这些差异等问题？ 为什么你学习了很多公司的成功案例，但到自己创业时还是不知道该如何做呀？最主要的是因为任何的案例都是当时环境的产物，都是把多年的经历提炼成了几十分钟就可以阅读的故事。这几十分钟里还揉进了运气、团队、对手等很多特定因素。所以通过案例的表象去学习别人的创业，很难学到创业的本质。 我们应用第一性原理的分析方法，通过演绎推理的逻辑，推导出标准的成功企业应该是什么样子？这是不包含任何特定因素的成功企业的通用模型。用这个模型去分析别人的案例，就很容易看到他们成功的本质。这个模型也可以做为指导自己的决策和处理各种问题的标尺，大大提升创业的成功率。下面我们来推导一下这个模型。 首先我们要确认企业存在的第一性原理是“创造并留住客户”。没有客户的认可和买单，这个企业就没有存在的必要了。那么基于这个第一性原理，我们就可以推导出我们的管理、产品研发、市场销售等公司所有的成员，都要直接或者间接地去创造和留住客户。公司任何整体的决策问题，如果用创造和留住客户这个标尺量一下，就会让决策变得轻松明确。比如： 创建愿景一致、富有激情和内耗极低的团队。------给客户带来的价值。 科学决策系统。-----客户的需求是我们决策的标尺。 研发方向，如何创造出更符合客户需求的，有竞争力的产品；-----让客户认可并愿意买单。 [...]

创业的失败率很高并不是概率问题，而是太多的创业者缺乏真正的理解创业的难度。 很多创业者甚至不知道自己需要哪些知识的准备。而大多数的讲座和培训都是讲自己的经验或别人的案例，同时把运气的成分也掺杂进来，让听众感到无从学习。讲座基于技术方向的多，基于管理和市场的太少。我们相信创业者都希望提高自己的创业技能，而这些技能不是专家教会的，而是自己学会的。 我们团队均由多次成功创业经验的专家组成。经过认真分析创业实战中经历中的经验教训，设计了这套训练营项目。主要目的在于提高大家的管理和市场开拓能力。训练营通过大家了解的案例和经验，总结并抽取创业中的第一性原理，然后通过翻转式课堂的方式，让创业者掌握创业中需要的知识和不能违背的企业管理和市场策略等原则，从而提高大家创业成功的可能性。 第一性原理源于亚里士多德提出的第一原则。每个领域或每个系统都存在一个本质上正确，无需证明的最底层的真理，也就是演绎法推理的基点。可以说是透过现象看本质，然后再用本质指导自己创业的能力。 好的技术就像先进的武器，但要打赢战争，还需要指挥系统和军队。管理和营销团队就是你的指挥系统和军队，没有他们是很难取得成功的。我们的训练营就是让大家了解什么是真正的创业？创业中除了技术还需要哪些能力？每种能力背后的底层原理，以及如何用这些原理指导你的行动？ 如果在准备创业，或者是创业中遇到了任何问题，请了解一下我们的训练营。相信我们的专家团队和训练项目一定能在创业中帮助到你。如果需要更多的帮助和资源，我们更多的训练项目和资源也会陪伴你，大家一起努力打造成功的创业公司。 翻转式创业训练营：我们的翻转式创业训练营项目在和Weshine公益平台合作。翻转式学习是指通过向别人的讲述自己对问题的理解的方式学习。在你整理分享资料的过程中，不得不搜集资料、认真分析、深度思考、整理思路等，这个过程才能达到深刻理解的目的。大家通过分析管理工作中每一项工作的本质，也就是“第一性原理”，找到解决问题的原点。然后通过翻转式学习的方式，每个人都在这个基础上整理出自己的看法，然后通过相互分享而达到更深层理解的目的。 我们希望通过这样的训练，让创业者更深刻地理解创业中的问题，找到更适合自己的解决方案。

网上有很多关于创业需要的技能的介绍，但介绍创业成功的根本原理的资料几乎没有。创业也应该有其第一性原理，它就是管理大师彼得德鲁克提出的“企业地任务就是创造并留住客户”。我们可以先根据自己的条件和技术，定位我们的客户，然后从“创造并留住客户”的最终目标，倒推出我们需要的创业技能。为了达到这个目标，我们需要解决以下几个方面的问题：谁是我们的客户？如何创造客户？如何留住客户？等问题。 创业的定位不同，自然就需要不同的创业技能。如果是做手机或电动车，你自然需要具备像特斯拉或者比亚迪的条件。如果你是开餐馆，那么你的技能只要超过周围几公里内的同类餐馆就可能成功。如果你做的是英伟达一样的技术公司，你的CTO就非常重要。而如果你做的是麦当劳、可乐一类的公司，那么你就需要一个很强的CMO。如果你创业的目的是服务众多最终客户，你的市场和服务会很重要，但如果你的目标是被大公司并购，可能只需要研发团队可能就够了。总之创业所需要的技能没有标准，完全是由自己创业的项目和策略决定的。 我们在这里从一个标准的科技创业公司为基准罗列一下需要的技能。每个企业的目标和策略不同，可能会有一些技能你们并不需要。网上有很多资料罗列了很多条创业需要地技能，但很少会结合企业的第一性原理，分析为什么需要这些技能，以及不同的战略和目标所需要的不同技能。创业者很难把网上罗列的技能和自己的创业经历相结合，也不知道自己该学啥、先学啥和学到什么程度就可以了。总之，你是否需要某项技能以及需要该技能的高低，都要过一过第一性原理的筛子，优化你们的选择，以便用最少的资源创造最大的价值。 赢得客户： 产品和市场是决定赢得客户的关键。研究竞争对手就需要了解竞争对手的产品、自己产品的定位，然后设计出最适合自己的客户的产品。产品的优势和价格都是相对的， 比竞争产品的优势或明显越好。 其次是要让客户认识到这些优势，也就是市场和销售的问题。 要做到赢得客户，你的团队就要具备产品设计、市场定位、广告、宣传、市场策略、销售等能力。每一项能力的薄弱就可能影响在这方面的效果，从而影响整体的目标。在产品和市场方面大家应该了解4P和4C理论。因为这方面的资料很多，就不赘述了。 留住客户： 在客户使用中能够充分发挥产品的作用和完善的售后服务，是留住客户以及客户重复购买的关键。相信大家都能理解。 [...]

原来的分享中提到过：想干什么和能干什么是两回事儿。回想一下几次创业中的经历，有些新的感悟希望和大家分享一下。也可以做为我们训练营的一个话题和大家探讨。做好一件事情可能要经历三个阶段： 1，无视。就是不知道创业过程中要面临的问题，也看不到很多潜在的机会，即使看到一些介绍也不会重视，因为他不知道自己需要这些知识。，不知道创业中最难的其实是如何面对竞争，会把创业看得简单，认为有新技术就会创业成功。其实，有了好的技术就像有了一些先进的武器，但要打胜仗还需要军队和决策指挥系统。 2，接受。遇到困难时才发现自己需要学习的东西太多，很多能力很难掌握。这个阶段“看”事情是清晰的，也可以总结出个1，2，3。就像看镜子里的自己，形状、边界、颜色都是清晰的。别人的案例里的决策都是充满智慧、因果关系清晰、明确的。这个阶段大部分都是在思维里的，思维的特点是可以一个瞬间十万八千里，前后多少年。思维是理想化的，很难看到具体事情中的问题，也看不清创业中需要的柴米油盐。这时就是处于想干什么的阶段。 3，实践。能干什么就要难很多，需要达到很多条件才可能实现目标。要想创业成功并取得真经，就得面对现实，就需要一步一个脚印并经历九九八十一难。现实中没有火眼金睛和腾云驾雾，决策都像在迷雾中凭碎片信息、直觉做出的模糊选择。别人成功的案例看起来光鲜，其实都是事后被整理过的，实际的过程都是摸着石头过的河。要应对的创业中每天的吃喝拉撒，各种不确定性，才是真正的创业现实。 如果在实际工作中认为思维上是真的，就可能会用理想的思维要求自己和团队。这时就会出现我的团队怎么这么慢、怎么这么差、怎么连这也不懂、怎么这么多纰漏等一系列问题。心理学称这种把思维和现实混到一起的情况为头脑暴政，在子女教育中也很常见。不是你创业中遇到了更多的问题，而是每个创业过程中都要面对的残酷现实，而这些现实中的柴米油盐不会出现在别人的案例里。真是“事非经过不知难”呀！我们曾经分享过决策的方法，但决策最难的其实是认清现实。决策时第一性原理就像指南针，虽然不能告诉你路上有多少险阻，但至少可以给你指明大概的方向。决策的正确只是第一步，即使选对了方向，在实际走的过程中还是要爬雪山、过草地的。 4，超越。如果创业者具有成长型思维，并不断学习并掌握了创业的真谛，就可能逐渐熟练地应对创业中的各种问题。这是你只需要套完善的管理体系，并根据这个体系培养各个岗位上合适的人才，企业的管理就会逐渐轻松起来。一般的管理者就像演员，一直扮演着公司的男一号或女一号，日常工作很忙碌。好的管理者像导演，指导大家表演好各自的角色，自己只处理特殊情况。更换高的管理者像编剧，写好剧本以后请导演按照剧本安排各自工作，自己主要负责完善剧本，甚至设想下一个更大的剧本。 任何语言都无法描述真实世界的复杂性，我们也非常敬畏我们的认知局限和不可控的因素。创业的刺激就在于这些不确定性带来的挑战。希望和大家交流，共同成长！ [...]

翻转式创业训练营纪实-------如何打造激情团队 这次的训练营由几个创业公司的创始人参加，大家选定了一个很大的题目---------领导力。 训练分为两次，每次两个小时。讨论前先在微信群发布会议规则，选择讨论话题和各自准备工作。参加者：Steve、Helen、Alex、David和Jack。 第一次训练：寻找领导力的第一性原理： 用抽签决定的顺序：David、Helen、Alex、Jack、Steve 第0~10分钟：每人做2分钟与管理相关的经验介绍。 第10~60分钟：每人10分钟时间分享自己在管理中遇到的领导力相关问题，处理办法。分享每个人对第一性原理的认识，以及希望这次训练达到的目标。 第60~90分钟：进行两轮发言。第一轮每人2分钟，每人必须发言，谈自己的观点。第二轮自愿发言，大家对领导力的第一性原理深入讨论。 第90~100分钟：单独思考。大家关闭视频和音频10分钟，每个人拿出纸笔，整理自己的看法和收获。 第100~120分钟：自由分享新的认知和想法。同时安排下次学习的要求。 [...]

市场竞争是创业初期最容易忽略的问题。大部分创业者会认为只要产品好，联系客户销售就可以了，根本没有想到过对手不择手段的竞争。而实际情况是无论客户花费几元钱的产品还是数万元的产品，每一单交易前都需要和对手们竞争。较大的交易可能会经过多轮反复的竞争才能获得，竞争是公司每时每刻都要面对的问题。竞争伴随着公司从成立到关门的每时每刻。我们这次是从2B的新产品如何进入市场的角度讨论竞争。这类产品进入市场时的优点一般是技术比较先进，而缺点是没有品牌和规模优势。有些产品和技术，客户可以很快判断其效果，比如你的AI生成的视频明显好于对手，客户很快可以判断出来。但有些工业产品则需要长时间测试才能验证，比如你的新材料使用寿命远高于对手的产品，可以达到50年，这如何让客户相信。 市场竞争主要在几个方面： 1，真正的销售过程： 竞争手段的底限是法律而不是道德，对手们可能会采用各种手段对付我们。要让客户感到我们在和多个对手的反复竞争中成为他们心目中的最佳选择，我们才能赢得这单生意，第二名就等于空手而归。对手也有机会向客户介绍他们的产品，甚至不择手段地攻击我们，最终由客户据自己掌握的情况做出决定是否选择我们。销售不是客户看了我们的产品就下单的简单过程。没有和对手竞争和应对各种竞争手段的经验，很难成为一个好的销售员。几乎所有的培训、案例包括MBA的教材中，基本上都没有应对不道德的竞争的内容。而实际竞争中这是很常见、最难缠的竞争手法。 2，产品的市场定位： 定位就是和主要竞争对手比较分析，我们更容易赢得哪些客户。有一种说法叫客户是上帝，但首先要搞清楚谁是你的上帝。定位错了就是选错了对象，对着别人的上帝一通膜拜，无论你多么虔诚都不会有收获。关于这方面的知识很多，大家可以上网学习，我们就不赘述了。 3，手段多样、全面而且不断变化 对手的竞争手段是不断变化的，任何一单交易在正式签订之前随时都可能丢掉。竞争对手们会使用各种手段，甚至不道德的手段争取客户，直到他们彻底没有希望时才肯放手。有一种说法是没有做过销售的人是很难管理好一个企业的，因为你的职工、骨干甚至左膀右臂，也随时都存在被对手挖走的风险。对手们时时刻刻都在想着如何从团队、管理、技术、市场等各个方面打败你。 4，规模和品牌优势 客户购买时不仅要看产品，还要看品牌和服务。绝大部分客户也不是技术上的专家，很少会去详细比较技术上的差异。这种情况下客户一般会选择名牌和大企业的产品。很多创业公司老板说，我们产品的优势那么明显，客户根本就看不见，最后还是选择了价高、性能差的竞品。其实这是很常见的现象。人是感性的动物，只是偶然会思考一下。绝大部分的客户会感性选择，而不是理性比较。创业公司基本上属于没有规模和品牌优势的，不经过一番艰苦的斗争，很难赢得一席之地。你想象的市场及销售和实际得市场不是一回事儿。不是一款好武器就可以打赢一场战争的，千万不要低估军队的作用。 [...]

如果我们过去10年人生中的决定可以重新在选择一次，相信50%以上的人都会非常成功。对于做过企业的人来讲，情况也是类似。你现在做的决策10年以后会不会后悔，相信大部分人不会比过去的10年做得更好。我们都知道选择比努力更重要，但做成好的选择需要有一套科学的方法。 我们这次不讨论人生的选择问题，而是针对创业公司的情况和大家分享一些看法。1，决策的标准决策过程中很容易被利益、好恶、条件等各种因素影响，决策过程中最重要的是一直提醒这个决策的最终目的。做企业的第一性原理是创造和留住客户，那么企业的决策都是要围绕直接、或者是间接地为客户创造价值。如果随时都在提醒这个目的，就会减少其他各种因素的影响。我感觉亚马逊的6-pager的做法就非常符合第一性原理，值得学习。 2，尽量搜集可能的选项 决策时有一个重要的步骤就是全局搜索可能性。也许很多好的选择在我们的盲区和认知局限里，如果我们看不到或者根本就没有看，自然做不出好的决策。即使没有创业经验，从我们人生的经验中也能感觉到，很多好的选项我们当时没有看见或者没有看懂。 可能性的列表和头脑风暴是帮助大家寻找更多的可能性的好办法。多问自己几个为什么、多个方面、多个角度、多个维度、变化的眼光等步骤，会让你的选项大大增加。头脑风暴是大家都听说过的办法，但操作时会有很多技巧，需要认真学习才能做好。 比如一个创业公司一直苦于没有钱招聘销售人员，但他们根本没有看到很多国家的代理非常希望代理他们的新产品。只要销售策略正确，这些代理很快会帮助他们打开市场，不需要任何前期投入。 3，一定要对选项进行客观分析 决策系统一般分为单目标和多目标决策。多目标决策无疑要牺牲一些条件来满足另一个目标。只有真问题、真影响因素才会带来真正的效益。所有无关的以及假的因素都是浪费企业稀有的资源。对任何问题的决策都要基于该问题的基本原理，顺应基本原理，就会比较轻松地得到所要的结果。总之就是桥水基金倡导的极度透明、极度求真的原则。大家可以自己了解桥水基金的做法。 4，决策不是考试 绝大部分决策都是在大部分情况未知的情况下做出的，有很大的运气的成分。决策和我们考试时的选择题完全是两码事。考试中的选择题总有一个正确的答案，而且其他答案都是错误的。创业中的事情没有明显的对错之分，对错之间有很多灰度级，而且根据情况的变化在不断变化。即使做出了决定，也要根据发展情况经常回顾和调整。把自己抽离出来，站到更高的维度看现在的决策，是一个不错的办法。 [...]

团队的每个成员都有不同的经历，为了保证大家无缝配合、步调一致，团队就需要一个统一的工作标准。为了实现这样的目的，就要解决好两个问题。首先尽量选择认知相近的人，然后求大同，存小异，统一大家的思想。其次是建立一套制度，让大家工作中有统一的工作流程和标准。 人的认知很难改变，所以选择极其重要。选择合适的团队成员属于招聘问题，我们这次不讨论。这次分享的是在已经组成了团队情况下，如何做才能让团队富有效率和激情。主要有以下几个约定： 制定会议规则 公司创立之初就要有自己的会议规则，要做到会辩论而不要争吵。《罗伯特议事规则》里面对如何发言，如何表达，如何表决等都有详细的介绍。大家可以参考，这里就不赘述了。 欧美国家的议会开会，每个发言都是在向议长表达自己的观点，好像在努力说服议长。他们虽然激烈但不越界。而日本、韩国、台湾的议会的辩论可以针对对方，这样就很容易把辩论变成争吵，从而激怒对方，甚至经常大打出手。可见制定和执行一个正确的会议规则多么重要。 公司的工作原则 任何制度都不可能涵盖所有的实际情况，所以在制定制度之前要有指导原则。如果出现了没有约定的具体问题，都可以在这个原则的指导下寻求解决方法。 看到太多的团队反对务虚，在没有统一原则的情况下就急于开展工作。一旦工作中出了问题，每个人就会拿自己的标准分析问题，提出意见。因为每个人都在使用不同的标准，即使最终对该问题形成了结论，大家也会感觉是自己委曲求全的结果。一个人是不可能有激情干好一个不认可的事情的，所以委曲求全的结果一定会严重影响工作激情。 原则就是处理大家意见分歧时应该采用的统一标准。可能包括：公开透明、尊重事实、公平合理等等。有了统一的原则，工作中的很多问题就变得容易解决，甚至不会成为问题。 统一目标和愿景： [...]

OKR和KPI是最常见的两种管理模式。我觉得二者都是非常有效的管理方法，只是适合不同公司的情况。一个公司也可以根据工种的不同采取二者混合的模式。两种方法的定义我们今天就不赘述了，只是想分享一下对各自的应用场景的看法。创业公司运营过程中最重要的是两个方面，即方向和速度。 KPI 对于方向和速度都可控、而对工作精准度要求较高的工作，KPI是好的选择，比如生产线、运输公司、航空管理等等。这类工作的特点是对人工的要求比较明确，而且对他们的主观创造性容许变化范围较小，所以适合工作结果很容易评估的KPI模式。对于这类公司的管理层、研发、市场等工作效果不易预测，而且需要发挥主观创造性的部门，OKR可能就更为合适。所以一个公司在不同的部门采用不同的管理方法是完全可以的。 OKR 对于创业公司来讲，OKR应该是更好的选择。OKR更适合不确定、变化快、创造性的工作。它可以为我们的管理解决几个关键问题： 1，方向。 创业初期公司的发展方向不是很明确，在发展过程中需要不断调整。这时很难为每一个工种制定具体的KPI指标。OKR大部分是季度目标，每年有多次的调整机会，在每周的总结会上也可以做调整。虽然有很多创业者在大公司工作，但本人所在的部门的OKR通常变化不大，这和自己创业过程中需要从整个公司的角度看待和调整OKR有很大不同。所以OKR更适合创业公司快速调整、快速迭代的特点。 2，速度。 因为创业公司在管理中会遇到很多无法预见的问题，而且历史经验和数据很难预测下一步的工作量。OKR可以把目标设置更高、更灵活的做法，就可能会释放出来很多潜能。 3，调整阻力小。 [...]