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团队的每个成员都有不同的经历，为了保证大家无缝配合、步调一致，团队就需要一个统一的工作标准。为了实现这样的目的，就要解决好两个问题。首先尽量选择认知相近的人，然后求大同，存小异，统一大家的思想。其次是建立一套制度，让大家工作中有统一的工作流程和标准。 人的认知很难改变，所以选择极其重要。选择合适的团队成员属于招聘问题，我们这次不讨论。这次分享的是在已经组成了团队情况下，如何做才能让团队富有效率和激情。主要有以下几个约定： 制定会议规则 公司创立之初就要有自己的会议规则，要做到会辩论而不要争吵。《罗伯特议事规则》里面对如何发言，如何表达，如何表决等都有详细的介绍。大家可以参考，这里就不赘述了。 欧美国家的议会开会，每个发言都是在向议长表达自己的观点，好像在努力说服议长。他们虽然激烈但不越界。而日本、韩国、台湾的议会的辩论可以针对对方，这样就很容易把辩论变成争吵，从而激怒对方，甚至经常大打出手。可见制定和执行一个正确的会议规则多么重要。 公司的工作原则 任何制度都不可能涵盖所有的实际情况，所以在制定制度之前要有指导原则。如果出现了没有约定的具体问题，都可以在这个原则的指导下寻求解决方法。 看到太多的团队反对务虚，在没有统一原则的情况下就急于开展工作。一旦工作中出了问题，每个人就会拿自己的标准分析问题，提出意见。因为每个人都在使用不同的标准，即使最终对该问题形成了结论，大家也会感觉是自己委曲求全的结果。一个人是不可能有激情干好一个不认可的事情的，所以委曲求全的结果一定会严重影响工作激情。 原则就是处理大家意见分歧时应该采用的统一标准。可能包括：公开透明、尊重事实、公平合理等等。有了统一的原则，工作中的很多问题就变得容易解决，甚至不会成为问题。 统一目标和愿景： [...]

OKR和KPI是最常见的两种管理模式。我觉得二者都是非常有效的管理方法，只是适合不同公司的情况。一个公司也可以根据工种的不同采取二者混合的模式。两种方法的定义我们今天就不赘述了，只是想分享一下对各自的应用场景的看法。创业公司运营过程中最重要的是两个方面，即方向和速度。 KPI 对于方向和速度都可控、而对工作精准度要求较高的工作，KPI是好的选择，比如生产线、运输公司、航空管理等等。这类工作的特点是对人工的要求比较明确，而且对他们的主观创造性容许变化范围较小，所以适合工作结果很容易评估的KPI模式。对于这类公司的管理层、研发、市场等工作效果不易预测，而且需要发挥主观创造性的部门，OKR可能就更为合适。所以一个公司在不同的部门采用不同的管理方法是完全可以的。 OKR 对于创业公司来讲，OKR应该是更好的选择。OKR更适合不确定、变化快、创造性的工作。它可以为我们的管理解决几个关键问题： 1，方向。 创业初期公司的发展方向不是很明确，在发展过程中需要不断调整。这时很难为每一个工种制定具体的KPI指标。OKR大部分是季度目标，每年有多次的调整机会，在每周的总结会上也可以做调整。虽然有很多创业者在大公司工作，但本人所在的部门的OKR通常变化不大，这和自己创业过程中需要从整个公司的角度看待和调整OKR有很大不同。所以OKR更适合创业公司快速调整、快速迭代的特点。 2，速度。 因为创业公司在管理中会遇到很多无法预见的问题，而且历史经验和数据很难预测下一步的工作量。OKR可以把目标设置更高、更灵活的做法，就可能会释放出来很多潜能。 3，调整阻力小。 [...]

公司制度、创始团队和股权设计，是建立公司的基础，必须由创始人根据公司的具体情况量身定制，没有标准的做法。根据Matthew Rossetti律师多年的统计，创业公司的内部产生的法律纠分，60%以上都是股权问题导致的。相信还有更多的股权矛盾，没有达到法律纠分的程度而无法统计。 股权的分配问题涉及股东分工、贡献、诉求、权力和公平感，还需要面对很复杂的人性和不同认知的协调，是一个很复杂的工程。 我们认为股权分配的第一性原理就是：因为一个人无法完成公司的目标，需要大家合作，在责权利对应的前提下，共同分享这个商业机会。 要做到责权利的一致，股权分配时就要面对： 1，大家对公平的理解可能不同，如何达成共识？这个问题会引出创始人的选择等其他话题，我们这次不展开，而是默认大家的认知标准是一致的。 2，不同的创始人创立公司的目的可能不同，导致不同的股权分配原则和方法。 现在市场上流行的股权分配方法主要是两种：静态分配法和动态分配法。 静态分配法：---是指公司创立之初就把每个人的股份确定的方法。 1， [...]

新技术的更新速度越来越快，市场竞争也是越来越激烈。一个新技术的盈利能力会随着时间的推移而快速衰减。迅速打开全球市场最需要的不是资金，而是市场策略。我们已经以几乎为零的市场费用，为多家科技型创业公司迅速建立了全球市场渠道，打开了全球市场。希望和大家分享一下我们的做法。 在谈任何具体做法之前，我们先分析一下市场的根本原理。那就是：客户会选择他们认为综合评价最值得的那个产品。也就是说如果你不是最优选择的那一个，客户就不会选你。由此我们可以推导出两个问题：1，如何定位才能让目标客户感到我们的产品和所有竞争产品中最优？2，如何让他们了解我们产品是他们的最佳选择？ 产品的战略定位： 定位就是针对哪些客户和如何做到最优选择。认真分析竞争对手的策略和产品的详细情况，包括性能、价格、服务、维护等，确定哪些目标客户会感到我们的产品是他们的最优选择。这方面的参考资料非常多，就不赘述了。 全球市场渠道建设： 在确定上面的战略定位以后，下个问题是如何让全球的潜在客户都了解我们产品了。很多高技术产品的周期只有短短的几年时间，如果还是采用传统的广告宣传和建立自己的销售渠道的做法显然不实际。比如GPS导航仪行业，2005年才开始普及，但2015年就几乎完全部消失了。这短短的十年时间还进行了几次垄断品牌的更替。其中有数十个品牌昙花一现，还有更多的公司连产品都没有做出来就消失了。创业不仅要努力成为那2~5%的成功者，同时也要注意避免成为95+%的失败者。 我们推荐的全球市场策略是：万物不为我所有，但万物皆可为我所用。具体做法是在保证我们的战略定位的前提下，利用全球所有可以利用的渠道迅速拓展市场。1，分析从我们的公司到全球最终客户需要多少个销售环节。2，设计出让每个环节都愿意和我们合作推广的市场策略。3，在几天之内就可以通过各种媒体联系到这些渠道，得到他们的反馈。4，通过已经合作的渠道协助介绍，加上不断的跟踪，几周之内就可能把全球的渠道建立起来。这个不包括客户用于测试我们的产品的时间。 我们的策略基本上是只给政策，不给费用，把我们的目标和代理商的目标完全统一起来。如果给代理承诺销售和广告费用，就带来很多复杂的管理工作和潜在的矛盾。 成功案例： 一家软件公司一直针对最终客户做销售，经过三年的市场挣扎而收获甚微。我们介入后经过研究，第二周就改变了市场战略。1，从针对最终客户的销售的策略改为通过代理拓展全球市场的策略。按照上述步骤，一个月内就和以色列、印度、意大利、德国、中国的代理签订了代理协议。也就是马上就有几十人在数个国家帮助我们拓展市场了。2，我们还采用了和竞争对手合作的OEM战略，迅速获得了两家世界著名公司的青睐，洽谈合作。 [...]

我们试着分析一下第一性原理在团队组建中的应用。欢迎大家讨论！ 大部分关于建立团队的知识都是以岗位要求、如何识人、待遇等开始的。但做为创业者我们首先要考虑的是为什么需要团队？需要什么样的团队？建立团队的目的是什么？最终可能要追溯到德鲁克所说的“企业的目的是创造并留住客户”。这才是创业的第一性原理。 那么，为了创造和留住客户，我们需要什么样的团队。每个企业所在的行业、业务和产品的不同，自然需要不同的团队组织结构。具体到不同的企业，我们可能需要考虑以下几个方面。 1，产品。 战术决定战略。我们有什么样的的武器，决定了我们要制定什么样的战略。产品是否可以赢得客户，不在于产品的先进性，而是比对手的产品更符合客户的需求。这里没有绝对优势，而是在和所有竞争产品的动态升级中，永远保持一定的相对优势。有些行业技术更重要，比如芯片。而有些行业市场更重要，比如快餐。 所以在组建团队时要根据产品的重要性来选择你的技术研发团队。 2，市场。 市场不是无限大的蛋糕，我们的产品也很难做到填补市场的空白。那么市场的重要性就是如何拿着我们的产品去打败所有的对手的产品而赢得潜在的客户。 这里面有几层意思：首先是市场定位。要知道我们的产品最适合哪些客户？要到有鱼的地方钓鱼。其次是打败所有对手的产品。针对单个客户而言，只有在客户心目中综合评价中排第一的产品才能赢得他，第二名及以后都等于零。 [...]

第一性原理： 第一性原理这个感念最近比较火，但绝大部分的介绍都局限于马斯克拆分电池的案例。其实第一性原理源于亚里士多德提出的第一原则，是演绎法推理的基点。可以用来制定创业中的管理体系，以及管理中遇到的各种问题的解决方案。 演绎法和归纳法： 学习创业技能有两种方法：一个是通过别人的经验或案例学习的归纳法；另一种是从第一性原理推理出来的管理方法的演绎法。第一性原理是演绎法的前提，是公理。 我们试着通过今天的短文，和大家讨论一下二者的区别。 首先，我们讨论通过别人的经验或案例学习的归纳法： 通过讲座、视频等学习别人成功的案例学习创业是最常见的方法。好处是大部分案例已经给出了别人成功的具体方法，比较容易学习和了解。但案例都是经过筛选和修饰的，而且大部分没有给出为什么这么做的理由？ 相信正在创业或者已经创业的企业家，都能详细说出很多别人成功的案例。但具体到自己的企业管理时，却总是觉得别人的经验无法应用到自己的企业中。我们认为可能有以下几个原因： 1，绝大部分案例都是经过修饰的。 当事人或者传播者在介绍自己的成功经验或者案例时，都会按照道德、法律、文化、习惯等标准对案例进行修饰。就像我们给别人介绍我们生活中的经历时，不自觉地就会按照自己的认知、宗教信仰、道德规范修饰一样。那么听这个案例的人就要动脑子分析案例中客观事实的部分和修饰的部分，因为只有真实的部分才有实际价值。 [...]

公司的潜在价值取决于它可以为客户提供多少价值。大多数初创公司从技术，产品或服务的开发开始。创业团队通常都是由技术人员组成，缺乏市场营销通能力常常让企业陷入困境或者及时有一定的销售但却在不知不觉中让巨大的商机流失等。我曾经咨询一个公司，他们的产品在美国西部有一定的销售，客户评价也不错。当我们告诉他其实在浪费95%以上的全球其他地区的市场机会时，他的回答却是不知道如何开拓。我们当时就提出了销售额提升20倍的思路，而且几乎不用投入就可以马上实施。这个策略就是拷贝这个已经在区域市场成功的模式，立即找类似的渠道商在全球展开就行了。这些对有市场营销和管理经验的公司来说很简单的事情，他们却默默地浪费了半年全球的商机，这可是2000万美元的潜在商机呀！其实创业的最佳做法是在公司成立之前就应该进行市场调查，然后，您可以在市场研究阶段的早期就发现您的企业是否值得进行。如果您已经开始创业，请尽快让营销人员介入，以最大程度地提高销售额并开始赚钱。 还有一个真实的故事：一位客户曾经兴奋地告诉我，他们目前在北美市场工作，一年后将开始在亚洲市场，两年后将开始在欧洲扩展。我们建议该公司应该立即考虑全球的战略布局，并在一周内就开始了全球市场开拓。在白天要做北美市场，晚上就可以联系亚洲市场，而凌晨正是联系欧洲市场的机会，一天就可以联系到全球的机会，为什么还要等待呢？而事实情况是在一个月内，我们一个月内就发展了以色列、法国、印度、墨西哥等代理宣传推广我们的产品。 大多数制造商都通过渠道合作伙伴销售其产品的。我们熟悉如何建立并管理制造商，分销商，分包商到最终客户的渠道建设。如何使用销售渠道是制造商和服务提供商应考虑的基本营销策略。我们坚信，在OKR商业服务公司，只要您的产品可以为世界各地的最终用户带来良好的价值，我们就会建立尽快向他们出售产品的方法。

企业的目的不是比技术的先进性，而是能给客户带来多少价值，客户的需求才是企业存在的目的。严格来讲企业注册之前，就需要市场的角色介入了，因为如果你不知道你的客户是谁？需求如何？你就不可能知道产品的质量要求和如何设计产品功能。靠猜测客户需求来定义产品，走弯路的可能性是非常非常高的。 但是现实情况是90%的科技型创业公司没有做到上述的情况。经常导致产品做出来后再找客户的情况，然后按照少数感兴趣的客户的要求敢进产品，而不是按照客户的共性要求来改进。再次浪费时间和市场机遇，甚至因此导致创业失败。大家常说创业的失败率是95%，而大部分人会认为失败的原因是努力不够或者是运气不好。其实绝大部分失败的真正原因是方法不对。我们可以为丢掉几千元的设备而报警，缺没有人为丢掉一个更大价值的客户或市场机遇而惋惜。当贵公司创业是就“应该”有资深市场的角色了，但如果出现以下信号时，就“必需”有专业市场营销的角色了，如果招聘不到或者不知道如何招聘，那就请马上联系我们。 1，您不确定目前的努力是否奏效？ 除非您知道它是否有效以及为什么有效，否则您的营销策略很可能是无效的。同样的道理，如果不先确认错误就无法纠正错误。如果产品不能被客户认可，就要尽快找到原因并尽快改正。如果你找不到原因，那么这本身就是销售不畅的原因了。现在你的商机和公司费用每天都在流失，临时学习这些知识是来不及的。 有经验的市场顾问可以帮助您尽快找到真正的原因，并协助制定完善的策略。 2，您的预算紧张 在资金紧张的情况下聘请营销顾问似乎违反直觉，但为何不利用免费咨询的机会试一下呐？ 你已经知道招聘一个程序员一定要有经验的，但你的市场人员为什么让一个没有经验的人来做呐？一个有经验的市场营销高手真的可能有魔法，让你们在极少启动资金的情况下为你们带来很大的效益。如果是非常好的产品，代理商先付款的可能性也是存在的。格力空调和老干妈辣酱都是先付款才可以提货的呀。 3，您太专注于任务而不是想法 营销过程是一个动态的过程，应该随着实际情况的变化而变化。虽然按照现有的做法可以带来效益，但保如何能完善策略而做到利益最大化、市场最大化是更重要的。不幸的是，如果您仍然沉迷于昨天的工作中，就无法利用明天的营销机会。想改变结果首先要改变思路，然后再改变做法，结果才可能会改变。 [...]