如果你是科技型创业公司的老板，几乎可以肯定你在为团队的管理工作而烦恼！难道管理工作要比技术开发工作难吗？答案是否定的。让你做管理工作和让MBA的毕业生搞技术开发一样难，因为你们都没有经过对方工作需要的培训。
管理工作也像开车一样，是需要经过培训才可以上岗的。否则在驾驶公司的过程中，会出现很多问题，这些问题会给公司带来很大的经济损失和机会的错失。因为工作关系经常接触科技型创业公司的老板，现在把见到的情况和大家分享一下，希望能对大家有所帮助。
一， 管理的定义是让他人帮助你完成工作
只要公司有两个以上的人，那么让另外的人努力工作就是管理者的第一要务。在保证这个前提的情况下，管理者才可以进行自己的具体工作。而现实的情况是老板只知道自己埋头工作，只是希望其他人自动跟上。从现在的统计来看，公司超过10个人的时候，老板基本上就不应该在做具体工作了。用到管理上的一份精力，也相当于自己四倍自己工作的效果。关于如何做好管理以及管理于领导的区别，我们会另外讨论。
二，订目标、追过程、拿结果
管理公司每天都面临各种的决策。这些决策不和我们最熟悉的考试中的选择是完全不同的。你的几个选择有可能全是错的，也可能都有其正确的部分，只是效果的百分比不同，还有很大的可能是结合几个选择而得出更好的答案等等。这里又要参考头脑风暴、六顶思考帽等诸多决策工具了。
确定了目标以后追过程是最关键的。在目标和过程都基本正确的情况下，结果是自然会发生的。只盯着结果而不看过程的管理，结果是很难符合预期的。
OKR管理模式最适合科技型创业公司。我们称之为可以实现正确的方向和极限的速度的管理模式。
三， 会议管理
开会是个技术活。开会的准备、过程、结果、跟踪等技巧非常重要。历史上最成功的一次会议应该属于开了127天的美国制宪会议。会议前制定的很多会议规则，是保证会议在及其复杂的情况下完成的关键。《罗伯特议事规则》一书对如何召开一个会议做了非常详细的研究，大家可以参考。
四， 有效沟通
你会经常发现下属完成的工作和你的要求有一定的误差。这种误差很大的可能是因为没有有效沟通导致的。在听到交代工作要说五遍时大家肯定觉得可笑，但仔细想想，交代五遍最多会多用五分钟的时间，但补救工作的误差经常却是用小时和天计算的。所以保证自己说清楚了、被交代者听明白了、让对方说明自己的工作、如何做以及工作中关键节点的检查都是非常重要的。
五，团队建设
每个团队成员都是为自己而不是为公司而工作的。 团队建设只是选择那些个人目标可能和公司目标相融合的成员，并设计一套让这两个目标相一致的系统。让他们在实现个人目标的同时，也帮助公司实现了公司的目标。
技术研发最重要的是找问题，问题都解决了，产品就成熟了。管理或者叫领导的思路可能是完全相反的，要发现每个成员的优点，把每个人的优点都发挥出来了，士气和结果才会更好。千万记住缺点的反面就是优点，如果一个人的缺点改掉了，优点可能也就没有了。
如果管理者对上面的情况不熟悉，就像没有经过培训的司机就在荒野上狂奔一样。自己累的要命，而结果只能是事倍功半。
希望和有类似感受的同行进一步交流！
